Costco, come un Avvocato Insoddisfatto ha Creato un Modello di Supermercato che Guadagna Quasi Solo dagli Abbonamenti

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(Sezione Storie di Business – Adattiva)

Ci sono modelli di business che sembrano andare contro ogni logica commerciale tradizionale, puntando a guadagnare il meno possibile su ogni singolo prodotto venduto, e che proprio per questo motivo riescono a costruire un risultato duraturo su basi completamente diverse. La storia che raccontiamo oggi è quella di uno dei colossi della grande distribuzione americana, capace di fatturare centinaia di miliardi di dollari all’anno mantenendo margini di profitto sui prodotti tra i più bassi del proprio settore.

Un avvocato in cerca di un nuovo percorso

Il primo protagonista di questa storia si chiama Sol Price, un avvocato di San Diego che, nel 1954, decide di abbandonare la propria carriera legale, insoddisfatto della routine professionale che sentiva sempre più distante dai propri interessi. Con un prestito ottenuto dalla madre, acquista un vecchio hangar dismesso senza avere ancora un’idea precisa su come utilizzarlo. Osservando la lunga fila di clienti fuori da un negozio che vendeva prodotti scontati esclusivamente ai dipendenti pubblici, Sol decide di replicare quel modello, ma allargandolo a tutti i titolari di un’attività commerciale, dando vita a un nuovo punto vendita all’ingrosso.

L’incontro che avrebbe cambiato tutto

Tra i primi dipendenti di questo nuovo negozio c’è un giovane studente universitario di nome James Sinegal, che lavora inizialmente come semplice commesso per mantenersi agli studi. Grazie alla propria dedizione, Jim diventa presto un collaboratore di fiducia di Sol Price, seguendolo nel 1976 quando quest’ultimo vende la propria azienda per fondarne una nuova, basata su un modello simile ma potenziato: un magazzino all’ingrosso accessibile tramite una quota associativa annuale, capace di garantire ai clienti prezzi vantaggiosi e ai dipendenti stipendi più alti rispetto alla media del settore.

La nascita di un progetto proprio

Nel 1979, Jim comincia a maturare l’idea di fondare una propria azienda, applicando lo stesso modello del proprio mentore con alcune modifiche sostanziali. Dopo essersi dedicato per alcuni anni a un’attività di distribuzione alimentare all’ingrosso, nel 1983 fonda insieme all’imprenditore Jeffrey Brotman il marchio che sarebbe diventato celebre in tutto il mondo. L’intuizione principale riguarda l’accessibilità del modello: invece di limitare l’ingresso ai soli titolari di attività commerciali, il nuovo punto vendita apre l’iscrizione a chiunque fosse disposto a pagare una quota associativa annuale.

Un modello costruito sul volume, non sul margine

Il funzionamento dell’azienda si basa su un principio molto semplice: acquistare grandi quantità di prodotti direttamente dai fornitori, ottenendo condizioni particolarmente vantaggiose, per poi rivenderli in un ambiente essenziale, privo di scaffalature elaborate o allestimenti curati, mantenendo il prezzo finale il più basso possibile. Per accedere ai punti vendita è necessaria una tessera associativa, un meccanismo che genera un forte senso di appartenenza nei clienti, incentivati a massimizzare i propri acquisti proprio perché hanno già pagato per l’accesso al servizio.

Il vero motore del guadagno

Nel 1993 l’azienda arriva persino ad acquisire la società fondata anni prima dal proprio mentore Sol Price, consolidando ulteriormente la propria posizione di mercato. Oggi l’azienda genera un fatturato di centinaia di miliardi di dollari all’anno, pur mantenendo un margine di profitto sui singoli prodotti inferiore al 10%. Il vero motore economico dell’azienda, infatti, non è la vendita al dettaglio in sé, ma le quote associative: con oltre 130 milioni di tessere attive a livello globale, ciascuna dal costo minimo di circa 65 dollari annui, l’azienda genera miliardi di dollari di ricavi quasi completamente privi di costi diretti aggiuntivi, poiché non richiedono alcuna gestione operativa oltre all’emissione della tessera stessa.

Un circolo virtuoso tra clienti e dipendenti

Questo modello genera un circolo virtuoso: l’azienda si impegna a offrire condizioni sempre vantaggiose ai propri clienti per incentivare il rinnovo della tessera associativa, un obiettivo raggiunto con ottimi risultati, considerando che oltre il 90% dei clienti rinnova l’iscrizione ogni anno. Allo stesso tempo, Jim Sinegal ha sempre sostenuto pubblicamente che mantenere i costi bassi per i clienti richiedesse anche di garantire condizioni lavorative eque ai propri dipendenti, offrendo stipendi superiori alla media del settore e programmi assicurativi sanitari di buon livello, un approccio che ha permesso all’azienda di mantenere un tasso di ricambio del personale particolarmente contenuto.

Prodotti diventati simboli dell’identità aziendale

All’interno dei punti vendita, alcuni prodotti sono diventati veri e propri simboli dell’identità del marchio, come il celebre menù composto da un hot dog e una bevanda venduto a un prezzo estremamente contenuto, rimasto praticamente invariato per oltre quarant’anni. Questi prodotti vengono venduti volutamente in perdita, con l’obiettivo dichiarato di attirare e fidelizzare la clientela. Si racconta che, quando un dirigente propose in passato di aumentare quel prezzo storico, Jim Sinegal si oppose con estrema fermezza, ribadendo l’importanza strategica di mantenerlo invariato: un aneddoto diventato negli anni parte del racconto aziendale, a testimonianza di quanto quella scelta fosse considerata centrale per l’identità del marchio. L’azienda ha inoltre sviluppato un proprio marchio interno di prodotti, capace nel tempo di superare in termini di vendite alcuni marchi internazionali molto più noti.

Perché questo modello non è mai arrivato in Italia

Nonostante la propria diffusione internazionale, questa catena non ha mai aperto punti vendita in Italia, e la sua presenza resta limitata anche in molti altri paesi al di fuori degli Stati Uniti. Diversi fattori concorrono a questo risultato: il mercato italiano della distribuzione al dettaglio è già estremamente consolidato, con una forte presenza di supermercati, ipermercati e discount sia locali che internazionali, rendendo complicato l’ingresso di un nuovo modello competitivo. Il funzionamento stesso del formato, pensato per grandi acquisti in un’unica soluzione, si adatta meglio a un contesto urbanistico fatto di grandi città circondate da ampi spazi periferici, una configurazione molto più diffusa negli Stati Uniti che in Italia, dove la densità abitativa e le normative urbanistiche renderebbero il modello economicamente meno sostenibile. A questo si aggiunge un fattore culturale rilevante: gli italiani tendono ad acquistare quantità più contenute con maggiore frequenza, un’abitudine di consumo poco compatibile con un formato pensato per l’acquisto di grandi scorte.

Le lezioni imprenditoriali di questa storia

Proviamo a estrarre alcuni insegnamenti utili per un contesto professionale più ampio. Il primo riguarda il valore di un modello di ricavo alternativo rispetto al margine sul singolo prodotto: costruire un flusso di ricavi ricorrente e prevedibile, come nel caso delle quote associative, può rendere un’attività molto più solida rispetto a un modello basato esclusivamente sul margine di vendita.

Il secondo insegnamento riguarda l’importanza della coerenza tra i valori dichiarati e le scelte operative quotidiane: mantenere invariato per decenni il prezzo di un prodotto simbolico, anche a costo di venderlo in perdita, ha rafforzato in modo duraturo la fiducia dei clienti verso il marchio.

Il terzo insegnamento riguarda la necessità di adattare un modello di business al contesto culturale e urbanistico locale prima di espanderlo su nuovi mercati: un formato capace di funzionare perfettamente in un determinato contesto geografico e culturale può risultare del tutto inadatto in un contesto differente, come dimostra la mancata espansione di questa catena in Italia.

Un esempio numerico applicato a un contesto professionale diverso

Immagina di gestire un’attività professionale che offre un servizio in abbonamento, con una quota annuale di 200 euro per cliente e un margine di guadagno molto contenuto sui singoli servizi aggiuntivi offerti. Se riuscissi a mantenere un tasso di rinnovo superiore al 90%, come nel caso raccontato in questa storia, la quota associativa stessa diventerebbe la vera fonte di stabilità economica della tua attività, permettendoti di offrire condizioni particolarmente vantaggiose sui servizi aggiuntivi senza compromettere la sostenibilità complessiva del business.

Domande frequenti su questa storia di brand

Come fa questa catena di supermercati a guadagnare con margini così bassi sui prodotti? Perché il vero motore economico dell’azienda non è la vendita dei prodotti, ma le quote associative pagate dai clienti per accedere ai punti vendita, un ricavo quasi completamente privo di costi diretti aggiuntivi.

Perché questo colosso della distribuzione non ha mai aperto negozi in Italia? Per una combinazione di fattori: un mercato della distribuzione già molto consolidato, una densità urbanistica poco compatibile con il formato dei grandi magazzini periferici, e abitudini di consumo italiane orientate verso acquisti più frequenti e in quantità minori rispetto al modello americano.

È vero che i prodotti simbolo di questa catena vengono venduti in perdita? Sì. Alcuni prodotti storici vengono venduti deliberatamente a un prezzo inferiore al costo, con l’obiettivo di attirare e fidelizzare la clientela verso il resto dell’offerta commerciale.

Cosa possiamo imparare da questa storia se gestiamo un’attività professionale oggi? Tre principi principali: il valore di un modello di ricavo ricorrente basato su abbonamenti o quote associative, l’importanza della coerenza tra i valori dichiarati e le scelte operative quotidiane, e la necessità di adattare un modello di business al contesto culturale specifico prima di espanderlo su nuovi mercati.

Quando il margine non è tutto

Chiudiamo questa storia con una riflessione che vale per chiunque gestisca oggi un’attività professionale. Il percorso di questa azienda dimostra come sia possibile costruire un modello di business estremamente solido anche rinunciando volontariamente a massimizzare il margine su ogni singola vendita, purché si riesca a costruire un flusso di ricavi alternativo altrettanto solido, come nel caso delle quote associative ricorrenti. A volte, il vero valore di un’attività professionale non risiede in quanto si guadagna su ogni singola transazione, ma nella capacità di costruire una relazione duratura e fidelizzata con i propri clienti.

Se stai valutando come costruire un modello di ricavo più stabile e ricorrente per la tua attività professionale, scopri come possiamo aiutarti su www.adattiva.net.