BlackBerry, come il Telefono più Amato dai Presidenti e dai Banchieri di Wall Street è Passato dal 20% del Mercato Mondiale all’1,9% in Appena Cinque Anni per Non Aver Mai Messo in Dubbio la Propria Idea di Prodotto Vincente

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(Sezione Storie di Business – Adattiva)

Ci sono aziende che perdono la propria posizione di mercato per un singolo errore clamoroso, e altre che invece la perdono lentamente, convinte fino all’ultimo di avere ancora ragione. La storia che raccontiamo oggi appartiene decisamente alla seconda categoria: quella di un’azienda che, dopo aver praticamente inventato il concetto di telefono professionale per la posta elettronica, arriva a conquistare oltre un quinto del mercato mondiale della telefonia, per poi crollare in appena cinque anni a una quota di mercato inferiore al due per cento, non per mancanza di competenza tecnica, ma per un rifiuto ostinato di mettere in discussione la propria idea di prodotto proprio nel momento in cui il mercato stava cambiando radicalmente.

Un bambino solitario ossessionato dai circuiti elettronici

Il protagonista tecnico di questa storia si chiama Michael Lazaridis, nato nel 1965 a Istanbul, da una famiglia di origini greche del Ponto trasferitasi in Canada quando lui era ancora molto piccolo. Fin da bambino, Michael dimostra una passione precoce e intensa per l’elettronica, smontando e riparando apparecchi radio con un’abilità sorprendente per la propria età. Il trasferimento in un nuovo paese, con una lingua e una cultura completamente diverse, lo rende però un ragazzo piuttosto isolato durante l’infanzia e l’adolescenza, un emarginato agli occhi dei compagni di scuola, che trova rifugio prima nella biblioteca e poi nello smontaggio di apparecchi elettronici, un interesse che con il tempo si trasforma in una vera e propria vocazione.

Un episodio apparentemente marginale segna profondamente il percorso di Michael: la visione del primo film della saga di Guerre Stellari, che lo colpisce a tal punto da fargli intuire per la prima volta quanto la tecnologia potesse rendere concretamente possibile un futuro fino ad allora relegato alla sola fantasia. È proprio all’uscita di quel cinema che Michael incontra Doug Fregin, un compagno di scuola altrettanto affascinato dalla fantascienza, con cui stringe un’amicizia che sarebbe durata per decenni e che avrebbe posto le basi per la futura azienda.

Un’associazione informale che diventa un’azienda quasi per caso

Nel 1979, Michael e Doug si iscrivono insieme alla facoltà di informatica, in un periodo storico in cui le competenze tecniche legate ai computer erano ancora estremamente rare e ricercate. I due cominciano presto a svolgere piccoli incarichi tecnici per aziende del territorio, arrivando persino a essere contattati da un grande produttore automobilistico internazionale, interessato a sviluppare uno schermo digitale per i propri veicoli. Quel primo incarico professionale, per quanto tecnicamente riuscito, lascia però Michael insoddisfatto: capisce di non voler continuare a sviluppare tecnologia per conto di altre aziende, ma di voler costruire qualcosa di interamente proprio.

Nel 1984, con un piccolo prestito ottenuto dalle rispettive famiglie e i proventi del progetto realizzato per il produttore automobilistico, Michael e Doug fondano la propria azienda, gestita inizialmente in modo estremamente informale, quasi come un piccolo collettivo di appassionati di tecnologia, privo di orari fissi e di una vera struttura gerarchica. È un ambiente straordinariamente creativo dal punto di vista tecnico, ma completamente privo di qualsiasi competenza commerciale: nonostante prodotti tecnicamente validi, tra cui un sistema di sincronizzazione digitale per pellicole cinematografiche che riceverà anni dopo un prestigioso riconoscimento del settore, i due fondatori faticano enormemente a trovare clienti disposti a investire nei loro progetti.

Un incontro casuale con l’uomo che avrebbe cambiato tutto

All’inizio degli anni Novanta, con l’azienda ormai sull’orlo del fallimento, un debito bancario di un milione di dollari e appena dieci dipendenti stipati in un ufficio in affitto sopra una pasticceria, Michael e Doug fissano un incontro con un dirigente aziendale locale, nella speranza di ottenere un finanziamento. Quel dirigente si chiama Jim Balsillie, un manager estremamente ambizioso e competitivo, laureato a Harvard, con un’esperienza già consolidata nel mondo della finanza e della gestione aziendale, ma privo di qualsiasi competenza tecnologica specifica.

Il giorno del loro incontro, Balsillie si trova casualmente in un momento di forte frustrazione personale, avendo appena scoperto di essere stato estromesso dalla propria azienda a seguito di una riorganizzazione societaria. Il primo incontro con Michael e Doug si trasforma quindi in uno scontro piuttosto brusco, con Balsillie che li allontana dal proprio ufficio senza troppi complimenti. Sfogliando successivamente il materiale lasciato dai due giovani imprenditori, Balsillie individua però un potenziale concreto in quel progetto, decidendo di proporre loro un’associazione: Michael e Doug cedono il 50% delle azioni della società in cambio dell’esperienza gestionale e di un investimento iniziale di quindicimila dollari.

Ventiquattro ore per costruire un prototipo che avrebbe dovuto richiedere un anno

L’arrivo di Balsillie porta immediatamente un ritmo commerciale completamente diverso rispetto a quello a cui i due fondatori erano abituati. Balsillie fissa infatti un incontro urgente con un’importante compagnia telefonica statunitense, dando a Michael e Doug appena ventiquattro ore per costruire un prototipo funzionante di un nuovo dispositivo ibrido tra un cercapersone e un telefono, un progetto che secondo le stime originali dei due fondatori avrebbe richiesto almeno un anno di sviluppo. Presi dal panico, Michael e Doug assemblano un prototipo di fortuna utilizzando componenti recuperati da altri dispositivi elettronici, tra cui lo schermo di una console portatile e la tastiera di una calcolatrice.

Nonostante l’iniziale scetticismo dei dirigenti della compagnia telefonica sulla reale disponibilità delle reti dell’epoca a supportare un traffico dati di quel tipo, la combinazione tra la determinazione commerciale di Balsillie e la solidità tecnica di quel prototipo improvvisato convince l’azienda a investire nel progetto. Secondo un aneddoto diventato parte della mitologia aziendale, è proprio durante una di quelle riunioni che qualcuno nota come i tasti della piccola tastiera ricordassero visivamente i piccoli semi di un frutto di bosco, dando così origine al nome che sarebbe diventato celebre in tutto il mondo.

Una crescita esplosiva sostenuta da un posizionamento di sicurezza

Grazie all’investimento ottenuto, l’azienda cresce a un ritmo vertiginoso, passando da dieci a mille dipendenti nel giro di pochi mesi. Nel 1996 viene introdotto il primo vero dispositivo bidirezionale della gamma, capace di inviare fax ed email, e l’anno successivo l’azienda viene quotata in borsa, raccogliendo oltre cento milioni di dollari di investimenti. Il primo dispositivo a portare ufficialmente il nome oggi celebre viene lanciato sul mercato nel 1999, segnando l’inizio della fase di massima espansione dell’azienda.

I punti di forza distintivi di questi dispositivi si rivelano fin da subito determinanti per il proprio posizionamento: una crittografia dei dati estremamente avanzata, che li rende il dispositivo di riferimento per aziende, istituzioni governative e persino per la Casa Bianca statunitense, e un sistema di gestione della posta elettronica estremamente efficiente per l’epoca, unito a una tastiera fisica completa che migliora sensibilmente la velocità di scrittura rispetto ai tastierini numerici allora diffusi sugli altri telefoni cellulari.

Il potere del marketing non convenzionale per costruire uno status symbol

Balsillie dimostra un talento particolare nel trasformare il proprio dispositivo in un vero e proprio status symbol professionale, attraverso strategie di marketing non convenzionale a basso costo: distribuisce i dispositivi gratuitamente durante le principali conferenze del settore tecnologico, li mette nelle mani di banchieri e politici di alto profilo, e istruisce i propri venditori a mostrarsi pubblicamente nei luoghi frequentati dalla finanza internazionale mentre utilizzano il dispositivo, generando così un interesse spontaneo tra gli osservatori.

L’introduzione successiva di un servizio di messaggistica istantanea esclusivo per gli utenti del dispositivo, capace di bypassare i costi tradizionali degli SMS e di offrire funzionalità all’epoca innovative come la conferma di lettura dei messaggi, allarga ulteriormente l’appeal del prodotto anche al pubblico consumer, oltre a quello puramente professionale a cui era stato inizialmente destinato, contribuendo a renderlo per anni uno degli oggetti tecnologici più desiderati, specialmente tra i più giovani.

Un’ombra sulla gestione finanziaria dell’azienda

È doveroso segnalare, per completezza storica, che durante questi anni di crescita l’azienda viene coinvolta in un’indagine da parte dell’autorità di vigilanza sui mercati finanziari statunitensi, relativa a un’irregolarità nella modalità di assegnazione delle stock option ai propri dirigenti, una pratica che consisteva nel retrodatare formalmente l’assegnazione delle azioni a un momento in cui il loro valore di mercato era più basso, aumentando così artificialmente il guadagno futuro dei beneficiari. Si tratta di un episodio realmente accaduto e di dominio pubblico, che testimonia come anche aziende tecnicamente solide possano incorrere in pratiche di gestione finanziaria discutibili quando la crescita commerciale diventa rapidissima e la pressione sui risultati aumenta di conseguenza.

Un pomeriggio di giugno che cambia per sempre il mercato

Nel giugno del 2007, mentre l’azienda si trova ancora saldamente al vertice del proprio mercato di riferimento, i dipendenti si riuniscono per assistere alla presentazione di un nuovo dispositivo da parte di un concorrente storicamente estraneo al settore della telefonia professionale. Michael Lazaridis, guardando quella presentazione, resta convinto che il nuovo dispositivo presentato non possa funzionare correttamente: privo di una tastiera fisica, dotato di uno schermo enorme che avrebbe consumato rapidamente la batteria, e pensato per un traffico dati che le reti dell’epoca non sembravano in grado di sostenere.

Le osservazioni tecniche di Michael, va detto onestamente, non sono del tutto infondate nel breve periodo: il nuovo dispositivo presentato non era effettivamente costruito per funzionare in modo ottimale fin da subito. Ma il concorrente aveva stretto un accordo commerciale strategico con una grande compagnia telefonica, capace di offrire un piano dati illimitato integrato nel prezzo dell’abbonamento, un investimento che si sarebbe rivelato decisivo nel trasformare completamente il modo in cui le compagnie telefoniche avrebbero venduto l’accesso a internet negli anni successivi, passando da un modello basato sui minuti di consumo a un modello basato sul volume di dati scaricati.

L’errore strategico più grave: non mettere mai in discussione la propria idea di cliente

L’azienda, forte delle proprie funzionalità distintive, arriva alla conclusione che il proprio pubblico di riferimento, composto principalmente da professionisti e aziende, non avrebbe mai abbandonato un dispositivo sicuro e produttivo per uno più orientato all’intrattenimento e alla semplicità d’uso. Nel breve periodo, questa previsione si dimostra persino corretta: i modelli più venduti della storia dell’azienda arrivano proprio negli anni immediatamente successivi al lancio del nuovo concorrente, superando temporaneamente anche le sue vendite.

L’errore strategico più grave, con il senno di poi, è stato proprio quello di considerare il cliente professionale e il cliente consumer come due categorie completamente distinte e inconciliabili, senza rendersi conto che si trattava, in fondo, sempre delle stesse persone, sempre più attratte da un’esperienza d’uso intuitiva e versatile, indipendentemente dal contesto lavorativo o personale in cui veniva utilizzata.

Un tentativo tardivo e tecnicamente immaturo di rincorrere il cambiamento

Sotto la pressione crescente degli investitori e dei partner commerciali, l’azienda decide infine di sviluppare un proprio dispositivo con schermo touch, cercando di replicare l’esperienza di scrittura della propria storica tastiera fisica anche in versione digitale. Il risultato, realizzato in tempi troppo ristretti per garantire una qualità adeguata, si rivela un sistema operativo poco intuitivo e tecnicamente inadeguato, adattato in fretta da una tecnologia pensata originariamente per un’interfaccia completamente diversa. Il nuovo dispositivo, pur vendendo inizialmente bene grazie alla forza del marchio, viene ricordato negli anni successivi come uno dei prodotti tecnologicamente meno riusciti mai realizzati dall’azienda, incrinando in modo significativo la propria reputazione storica di affidabilità.

Il picco di vendite che nasconde un declino ormai inarrestabile

Nel 2011, paradossalmente, l’azienda registra il proprio record assoluto di vendite, un risultato che genera però un falso senso di sicurezza tra i vertici aziendali, mascherando temporaneamente un declino strutturale ormai profondo e difficilmente reversibile. Fedele fino all’ultimo alla propria impostazione tecnologica basata sull’hardware fisico e sulla sicurezza assoluta, l’azienda rifiuta persino di adottare il sistema operativo concorrente ormai dominante sul mercato, ritenendo i propri standard di sicurezza incompatibili con quella tecnologia, una scelta che avrebbe forse potuto salvare almeno parzialmente la propria reputazione commerciale.

Il crollo, una volta iniziato, si rivela rapidissimo e inarrestabile: dal venti per cento del mercato mondiale nel 2008, l’azienda scende fino all’1,9% nel 2013, con un calo delle vendite complessive superiore al novanta per cento in appena otto anni. Negli anni successivi, l’azienda abbandona quasi completamente il mercato della telefonia, riconvertendosi verso il settore della sicurezza informatica, un ambito in cui la propria competenza tecnica storica resta effettivamente solida, pur senza più la centralità che aveva avuto nel mercato dei dispositivi mobili.

Cosa ne è stato dei tre protagonisti

I destini dei tre protagonisti di questa storia si separano definitivamente negli anni della crisi. Jim Balsillie lascia l’azienda nel 2011, coinvolto in un procedimento legale legato a pratiche finanziarie discutibili. Doug Fregin abbandona l’azienda già nel 2008, proprio nel momento di massimo valore di mercato, vendendo tutte le proprie azioni in aperto disaccordo con l’amico di sempre Michael Lazaridis sulla direzione strategica da intraprendere. Michael Lazaridis lascia infine l’azienda nel 2012, dopo aver visto progressivamente sgretolarsi il progetto a cui aveva dedicato l’intera propria vita professionale, pur restando riconosciuto ancora oggi come uno degli innovatori tecnologici più significativi degli ultimi decenni.

Le lezioni imprenditoriali di questa storia

Proviamo a estrarre alcuni insegnamenti applicabili a un contesto professionale più ampio. Il primo riguarda il pericolo di segmentare rigidamente il proprio pubblico di riferimento in categorie troppo nette: considerare il cliente professionale e il cliente consumer come due mondi completamente separati ha impedito a questa azienda di percepire per tempo quanto le aspettative di entrambi i segmenti stessero convergendo verso la stessa richiesta di semplicità e versatilità d’uso.

Il secondo insegnamento riguarda il rischio di lasciarsi rassicurare da un picco di vendite che, in realtà, nasconde un declino strutturale già avviato: un record commerciale temporaneo non equivale automaticamente a una posizione di mercato solida nel lungo periodo, specialmente quando quel risultato dipende ancora da una base di clienti fedeli al vecchio modello, piuttosto che dalla capacità di attrarre nuovi segmenti di pubblico.

Il terzo insegnamento riguarda il rischio di sviluppare in fretta e furia una risposta tecnica a un cambiamento di mercato senza il tempo necessario per garantirne la qualità: un prodotto affrettato, lanciato principalmente per placare la pressione di investitori e partner commerciali, può danneggiare la reputazione di un marchio molto più di quanto farebbe l’assenza temporanea di una risposta a un nuovo concorrente.

Il quarto insegnamento riguarda l’importanza di mettere periodicamente in discussione le proprie convinzioni più radicate, anche quando tecnicamente fondate: le osservazioni critiche di Michael Lazaridis sul nuovo dispositivo concorrente erano, dal punto di vista puramente tecnico, in gran parte corrette nel breve periodo, ma questo non è bastato a impedire che quel prodotto ridefinisse completamente le aspettative del mercato nel giro di pochi anni.

Un esempio numerico applicato a un contesto professionale diverso

Immagina di gestire un’attività professionale che serve due segmenti di clientela apparentemente distinti — per esempio clienti privati e clienti aziendali — con un fatturato complessivo di 250.000 euro, di cui 150.000 euro derivanti dal segmento aziendale, storicamente considerato il tuo core business principale. Se osservi che le aspettative dei due segmenti stanno progressivamente convergendo, per esempio perché entrambi richiedono sempre più semplicità d’uso e immediatezza nel servizio, continuare a sviluppare la propria offerta pensando ai due segmenti come completamente separati potrebbe farti perdere gradualmente terreno in entrambi, di fronte a un concorrente capace di offrire un’esperienza unificata e più intuitiva per tutti.

Domande frequenti su questa storia di brand

Perché questa azienda non è riuscita a competere con l’arrivo del nuovo modello di smartphone touch? Perché ha continuato a considerare il proprio pubblico professionale come strutturalmente diverso da quello consumer, sottovalutando quanto entrambi i segmenti stessero convergendo verso la richiesta di un’esperienza d’uso più semplice e intuitiva, mentre l’azienda restava ancorata al proprio modello storico basato su tastiera fisica e sicurezza assoluta.

Come ha fatto questa azienda a diventare uno status symbol così riconoscibile negli anni Duemila? Attraverso una combinazione di funzionalità distintive reali, come la crittografia avanzata e la gestione efficiente della posta elettronica, e strategie di marketing non convenzionale mirate a un pubblico di early adopter influenti, come banchieri e politici, capaci di generare un desiderio di possesso diffuso anche tra il pubblico generalista.

È vero che l’azienda ha davvero registrato il proprio record di vendite proprio negli anni del suo declino? Sì, un dato che racconta in modo emblematico come un picco commerciale temporaneo possa mascherare un declino strutturale già in corso, alimentato da una base di clienti storicamente fedeli piuttosto che da una reale capacità di attrarre nuovi segmenti di mercato in crescita.

Cosa possiamo imparare da questa storia se gestiamo un’attività professionale oggi? Quattro principi principali: il rischio di segmentare troppo rigidamente il proprio pubblico di riferimento; il pericolo di lasciarsi rassicurare da un picco di vendite temporaneo; il rischio di sviluppare risposte affrettate a un cambiamento di mercato; e l’importanza di mettere regolarmente in discussione le proprie convinzioni più radicate, anche quando appaiono tecnicamente fondate.

Quando la ragione tecnica non basta a vincere sul mercato

Chiudiamo questa storia con una riflessione che vale per chiunque gestisca oggi un progetto professionale basato su una forte competenza tecnica. Avere ragione dal punto di vista tecnico, come dimostra in parte la vicenda di Michael Lazaridis nei confronti del primo smartphone touch concorrente, non garantisce automaticamente il risultato commerciale di lungo periodo, se quella ragione tecnica non viene accompagnata dalla capacità di adattare per tempo il proprio prodotto alle nuove aspettative del mercato. Le aziende, in fondo, non sono altro che il riflesso delle storie e delle scelte delle persone che le guidano.

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